Περιγραφή θέματος

  • Γενικά

    Σύμπτυξη όλων Ανάπτυξη όλων

  • Πρώτη διάλεξη: Μάνατζμεντ - Ιστορία και Βασικές Έννοιες

    (Montana και Charnov, Κεφ. 2)

    Ο σκοπός της διαλέξεως είναι μια πρώτη εισαγωγή στο μάνατζμεντ και μια ιστορική ανασκόπηση των διάφορων σχολών, με μια μικρή περιγραφή των κυρίαρχων τάσεων. Η αντιπαραβολή μεταξύ σχολών αποτελεί κυρίαρχο κομμάτι αυτής της διαλέξεως και βοηθά τον φοιτητή να οικειοποιηθεί μια πολλές φορές καινούργια λογική γι' αυτόν. Μια λογική που στηρίζεται στην συγκριτική ανάλυση που είναι αποδεσμευμένη από δογματισμούς και σκοπεύει αποκλειστικώς στο πως θα επιτύχει ο διευθύνων τον στόχο του μέσω άλλων.

    • Κλασικές σχολές της θεωρίας του μάνατζμεντ και αξιολόγηση αυτών.

    • Σχολή συμπεριφοράς, τι εισάγει και που διαφέρει από την κλασική σχολή.

    • Σχολή συμπεριφοράς, επιστημονική προσέγγιση και προσέγγιση εξαρτήσεως.

    • Θεωρία Ζ, και σύγκριση του Ιαπωνικού μοντέλου με άλλες σχολές.

  • Δεύτερη διάλεξη: Μάνατζμέντ και κοινωνική εύθυνη.

    (Montana και Charnov, Κεφ. 3)

    Σκοπός της διαλέξεως είναι να γίνει αντιληπτό ότι η εταιρεία και οι διευθύνοντες της επιχειρούν μέσα στα πλαίσια του κοινωνικού ιστού τον οποίον μπορούν να επηρεάζουν αλλά και επηρεάζονται από αυτόν. Το μάθημα εισαγάγει τον φοιτητή σε δυο δραστικά διαφορετικές αντιλήψεις αναφορικά με την εταιρική ηθική. Από την μία πλευρά ο Friedman υποστηρίζει ότι η εταιρεία έχει περιορισμένη κοινωνική ευθύνη και ότι απλώς πρέπει να τηρεί τους νόμους, και στα πλαίσια του δυνατού να προσπαθεί να επηρεάσει την χάραξη κυβερνητικής πολιτικής προς όφελος της. Από την άλλη πλευρά ο Davis αντιπαρέρχεται τα επιχειρήματα αυτά, θεωρώντας καθήκον της εταιρείας να συμβάλει στα κοινά, και να βλέπει τον εαυτό της ως ενεργό μέλος της κοινωνία και μάλιστα με αυξημένες υποχρεώσεις διότι έχει οικονομική ισχύ.

    • Ορισμός κοινωνικής ευθύνης. Friedman  εναντίον Davis.
    • Προσέγγιση κοινωνικής υποχρεώσεως, ευθύνης, αποκρίσεως.
    • Περιπτωσιολογικές μελέτες.

  • Τρίτη διάλεξη: Το Περιβάλλον της Επιχείρησης

    (Montana και Charnov, Κεφ. 4)

    Το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον μιας εταιρίας αποτελούν τον βιότοπο της. Στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αυτού του βιοτόπου πρέπει να εντρυφήσει η επιχείρηση, να τα εκμεταλλευτεί με τον καταλληλότερο τρόπο. Τι είναι εξωτερικό και τι είναι εσωτερικό περιβάλλον είναι εύκολο να αναληφθεί ο πας τις. Όμως, το πώς το περιβάλλον μορφοποιεί απειλές και ευκαιρίες μόνον η σπουδή στην διεθνή εμπειρία να το δομήσει.

    • Το μοντέλο ανοιχτών συστημάτων.
    • Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχειρήσεως, κοινωνιολογικοί, πολιτικοί, οικονομικοί, τεχνολογικοί παράγοντες.
    • Το εσωτερικό περιβάλλον, οικονομικοί, φυσικοί, ανθρώπινοι, τεχνολογικοί πόροι.
    • Επιχειρηματική ηθική.

  • Τέταρτη και Πέμπτη διάλεξη: Λήψη Αποφάσεων

    (Montana και Charnov, Κεφ. 5)

    Η λήψη αποφάσεων, κεντρικό κομμάτι τις διαδικασίας διοικήσεως, αναλύεται και εξηγείται με έμφαση στο λεγόμενο κυκλικό διάγραμμα. Αν και η διαδικασία λήψης αποφάσεων μπορεί να παρουσιάζει διαφορές από εταιρεία σε εταιρεία, ωστόσο ακολουθεί μια γενική διάρθρωση. Το πρώτο βήμα είναι ο προσδιορισμός του προβλήματος, και αυτό γίνεται με μια ανάλυση της κατάστασης με την οποία συγκρίνεται η τρέχουσα με την επιθυμητή κατάσταση. Αν υπάρχει διαφορά, αυτό σημαίνει ότι έχει εντοπιστεί ένα πρόβλημα. Το επόμενο βήμα είναι ο καθορισμός των προτύπων απόδοσης, με τη βοήθεια των οποίων η διοίκηση θα μπορεί να αντιληφθεί ότι το πρόβλημα λύθηκε. Αυτό δημιουργεί υπευθυνότητα. Διατυπώνονται οι πιθανές λύσεις του προβλήματος, αλλά δεν μπορεί να γίνει κάποια πρόταση για εφαρμογή παρά μόνο μετά την αξιολόγηση των επιπτώσεων κάθε εναλλακτικής λύσης. Αφού επιλεγεί μια λύση, θα εφαρμοστεί δοκιμαστικά. Οι πληροφορίες από τη δοκιμαστική εφαρμογή, η αναπληροφόρηση, χρησιμοποιούνται για τη βελτίωση της επιλεγμένης λύσης του προβλήματος πριν από την πλήρη εφαρμογή της.

    • Γραμμικός και συστηματικός τρόπος σκέψεως.
    • Προγραμματισμένες και απρογραμμάτιστες αποφάσεις.
    • Επίπεδα και τρόποι λήψεων αποφάσεων. 
    • Λήψη αποφάσεων κάτω από διαφορετικές συνθήκες, συνθήκες αβεβαιότητος και κινδύνου.
    • Η διαδικασία λήψεως αποφάσεων, ανάλυση, διαμόρφωση προτύπων και εναλλακτικών λύσεων, αξιολόγηση, εφαρμογή.
    • Προγραμματισμός, έλεγχος, αξιολόγηση και αναπληροφόρηση.
    • Ψυχολογική σύμβαση.

    • Σελίδα εικονίδιο
      Βίντεο 9ου μαθήματος Σελίδα
    • Σελίδα εικονίδιο
      Βίντεο 10ου μαθήματος Σελίδα
    • Αρχείο εικονίδιο
      Performance standards Αρχείο
      145.0 KB Έγγραφο PDF

      Examples of defining performance standards. Available here.  

    • Διεύθυνση URL εικονίδιο
      What Are Linear & Nonlinear Thinkers? Διεύθυνση URL

      Definition of Linear Thinking

      • Essentially, linear thinking is to look at something from one point of view. If a person practices linear thinking, she sticks to a straight line of thought, meaning she takes information from one situation and applies it to similar situations. Another definition of linear thinking includes responding to one stimuli before responding to the next. Linear thinkers are thought to be logical and orderly, excelling at subjects like math and science.

      Definition of Nonlinear Thinking

      • The term "nonlinear" means that something is not in a straight line, and this concept can be applied to a person's method of thought. A person who thinks nonlinearly often makes connections among unrelated concepts. A nonlinear thinker will jump from idea to idea, unlike a logical, linear thinker. Nonlinear thinkers usually perform well in the arts and tend to be more abstract.

      Pros and Cons of Linear Thinking

      • The biggest advantage for linear thinkers is the ability to think logically and sequentially. However, while linear thinkers do excel in more left-brained activities, a person who thinks linearly can be deficient in arts and languages. Another disadvantage to linear thinking involves the lack of abstract thinking. Without the ability to think abstractly, a linear thinker may miss new and exciting ways to look at problems.

      Pros and Cons of Nonlinear Thinking

      • Just as with linear thinking, a major disadvantage of nonlinear thinking is a deficiency in math and science, although not all non linear thinkers struggle in this area. Albert Einstein would have been considered a nonlinear thinker, but he clearly excelled in the areas of math and science. However, Einstein's math and science abilities were fueled by his ability to think in the abstract, which is a major part of being a nonlinear thinker. Nonlinear thinkers can often be seen as having an attention deficit, even to the point of having attention deficit disorder. Nonetheless, nonlinear thinking often produces positive results, even though the means to reach the results may not always be traditional.

    • Σελίδα εικονίδιο
      Ερωτήσεις κατανόησης Σελίδα

  • Έκτη και έβδομη διάλεξη: Προγραμματισμός της Επιχειρήσεως

    (Montana και Charnov, Κεφ. 7) 

    Η διάλεξη επικεντρώνεται στις τρεις βασικές δραστηριότητες που ακολουθούν τα δύο βασικά είδη προγραμματισμού (στρατηγικού και λειτουργικού): έλεγχος, αξιολό­γηση και αναπληροφόρηση τα οποία παίρνουν την μορφή κυκλικού διαγράμματος περιγράφοντας τις δραστηριότητες ή βήματα που θα πρέπει να ακολουθεί η επιχείρηση συνεχώς από τον έναν κύκλο προϋπολογισμού (ή άλλη προκαθορισμένη περί­οδο) στον επόμενο. Το βασικό αποτέλεσμα που αναμένεται από το στρατηγικό προγραμματισμό είναι ο προσδιορισμός των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης. Τα βασικά βήματα του λειτουργικού προγραμματισμού είναι ο προσδιορισμός των αντι­κειμενικών στόχων και η ανάθεση αρμοδιοτήτων. Με την ανάθεση αρμοδιοτήτων, στην ουσία χωρίζουμε τους αντικειμενικούς στόχους μας και αναθέτουμε αρμοδιότητες για τα επιμέρους τμήματα σε μο­νάδες ή μεμονωμένα άτομα. Όταν ολοκληρωθούν οι αρμοδιότητες που ανατέ­θηκαν τότε θα έχουν επιτευχθεί και οι αντικειμενικοί μας στόχοι.  Ο έλεγχος μάς δίνει τη δυνατότητα να παρακολουθούμε σε καθημερινή βάση την πορεία προς την επίτευξη των στόχων. 

    Πειράματα μας έχουν δείξει ότι υπάρχει χάσμα μεταξύ της αντιλήψεως της διοικήσεως μιας επιχειρήσεως και του προσωπικού. Αυτό το χάσμα δημιουργεί προβλήματα στην επίτευξη των στόχων της εταιρίας και απαιτεί αναπροσαρμογή της στρατηγικής. Συνεπώς ο προγραμματισμός προσαρμόζεται στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης. Αν και τα βασικά χαρακτηριστικά του είναι παντού τα ίδια, το κλίμα και η φιλοσοφία κά­θε επιχείρησης επιβάλλουν μια κάπως διαφορετική σειρά προτεραιοτήτων. Τα επί­πεδα στα οποία γίνεται ο προγραμματισμός, καθώς και η συνέπεια στη μέθοδο επι­κοινωνίας, είναι κρίσιμοι παράγοντες για την επιτυχία του, όπως επίσης κρίσιμος παράγοντας είναι και η κατά το δυνατό μεγαλύτερη συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία του προγραμματισμού.

    • Το πλαίσιο του προγραμματισμού, στρατηγικός, μακροπρόθεσμος και λειτουργικός προγραμματισμός.
    • Λειτουργία του προγραμματισμού σε επίπεδο διοικήσεως και στελεχών.
    • Διαδικασία προγραμματισμού.

  • Όγδοη διάλεξη: Διαμόρφωση Στρατηγικής των Επιχειρήσεων

    (Montana και Charnov, Κεφ. 8)

    Το χάσμα μεταξύ πραγματικότητας και σχεδιασμού πρέπει να αναγνωριστεί και να αντιμετωπισθεί. Τα στελέχη της επιχειρήσεως έχουν καλύτερη γνώση του αντικειμένου, αλλά η εκμαίευση πληροφοριών παρουσιάζει πάντα δυσκολίες. Πως θα μπορέσει η διοίκηση να αναγνωρίσει τυχών προβλήματα και να προτείνει λύσεις;

    • Ανάλυση χάσματος.
    • SWOT. 
    • Συνεντεύξεις με στελέχη και συγκέντρωση πληροφοριών.
    • Κριτήρια και πλαίσιο αξιολογήσεως.

  • Ένατη διάλεξη: Εφαρμογή Στρατηγικής των Επιχειρήσεων

    (Montana και Charnov, Κεφ. 9) 

    Η εφαρμογή της στρατηγικής ως διαδικασία περιλαμβάνει τον καθορισμό αντικειμενικών στόχων, την ανά­θεση αρμοδιοτήτων, τη διατύπωση προτύπων απόδοσης και, τέλος, τον επα­νακαθορισμό των αντικειμενικών στόχων για τον επόμενο κύκλο προϋπολογι­σμού. Βεβαίως ο στόχος πρέπει να δίνει βαρύτητα σε ένα αποτέλεσμα και όχι σε μια δραστηριότητα, να είναι συνεπής, συγκεκριμένος, μετρήσιμος, να έχει χρονικό ορίζοντα και να είναι εφικτός. Για να επιτευχθεί δε αυτός ο στόχος απαιτείται καταμερισμός ευθυνών μέσω συμβάσεων αποδόσεως. Σε μια σύμβαση απόδοσης διατυπώνονται οι προσδοκίες (προϊσταμέ­νου και υφισταμένου) και οι δεσμεύσεις για τον επόμενο κύκλο προϋπολογι­σμού μέσω προτύπων. Ένα πρότυπο απόδοσης θα πρέπει να εφαρμόζεται σε μία και μοναδική αρμο­διότητα, να είναι συγκεκριμένο, να είναι εφικτό και να έχει μια ημερομηνία ως στόχο ολοκλήρωσης. Όσο είναι δυνατόν, επίσης, το πρότυπο θα πρέπει να α­φορά ένα αποτέλεσμα και όχι μια δραστηριότητα.

    • Τύποι και κριτήρια αξιολογήσεως στόχων.
    • Γραπτή διατύπωση στόχων, σύμβαση αποδόσεως, διατύπωση ευθυνών.
    • Διαπραγμάτευση συμβάσεως αποδόσεως, τεχνικές και διαδικασία.

  • Δέκατη διάλεξη: Έννοιες και Μορφές της Εταιρικής Οργάνωσης

    (Montana και Charnov, Κεφ. 10 και 11) 

    Οργάνωση είναι η διαδικασία της ανάπτυξης ενός συστηματικού τρόπου για το συνδυασμό των φυσικών και των ανθρώπινων πόρων που είναι απαραίτη­τοι για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η οργάνωση έχει μοναδικό σκοπό να δώσει τη δυνατότητα επίτευξης των στρατηγικών και αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης. Αν δεν υπάρχει πρόγραμμα, δεν είναι δυνατό να οριστούν αντικειμενικοί στό­χοι, και αν δεν υπάρχουν στόχοι, δεν υπάρχει λόγος οργάνωσης. Με άλλα λό­για, αν δε γνωρίζουμε πού πηγαίνουμε, δε γνωρίζουμε πώς να οργανωθούμε για να φτάσουμε εκεί.

    • Γιατί χρειάζεται η οργάνωση.
    • Βασικές έννοιες. 
    • Οργάνωση κατά διευθύνσεις, λειτουργία, τομέα, διεργασία, προϊόν, αγορά, γεωγραφική περιοχή. 
    • Εκχώρηση αρμοδιοτήτων εξουσιοδότηση.
    • Επιτελική οργάνωση.
    • Ισοτιμία ευθύνης και εξουσιοδότησης ομαδική οργάνωση 
    • Εκχώρηση αρμοδιοτήτων, διαδικασία, κίνδυνοι, τεχνικές.
    • Συγκεντρωτισμός και αποκέντρωση.

  • Ενδέκατη διάλεξη: Αρμοδιότητες, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

    (Montana και Charnov, Κεφ. 11-12)

    Σταδιοδρομία είναι μια διαδοχή αλληλεξαρτώμενων εργασιών, καθεμιά από τις οποίες εφοδιάζει τα άτομα με τις απαραίτητες ικανότητες και εμπειρία για την προαγωγή στην επόμενη θέση.  Όταν ένα άτομο ξεκινά τη σταδιοδρομία του, δεν είναι βέβαιο ότι θα φτάσει μέχρι το ανώτερο επίπεδο. Η εξέλιξη πολλών υπαλλήλων καθυστερεί ή διακό­πτεται. Όμως η αμοιβή του πρέπει γενικά να αντικατοπτρίζει την ευθύνη, αν και οι παράγοντες που επηρεάζουν την αποζημίωση των εργαζομένων είναι η προσφορά και η ζήτηση, τα εργατικά σωματεί­α, η ικανότητα μιας εταιρείας να πληρώνει και η παραγωγικότητά της, και οι νομικές διατάξεις. Σε περίπτωση ακούσιας αποχωρήσεως προσωπικού απαιτείται πλήρη τεκμηρίωση. Γι' αυτό θα πρέπει να τη­ρούνται ακριβή αρχεία ώστε να εξασφαλίζεται αμεροληψία στις απολύσεις. Η απόλυση απαιτεί συγκεκριμένη τεκμηρίωση του λόγου απομάκρυνσης του υπαλλήλου, έτσι ώστε να αποφεύγονται μελλοντικές αγωγές για καταχρηστική απόλυση.

    • Οργανωτικές δομές, βασικά είδη δομών, ο ρόλος του περιβάλλοντος και της τεχνολογίας
    • Προσέγγιση εξαρτήσεως. 
    • Ιστορικό και απαρχές εργατικών σωματείων.
    • Λειτουργίες, προγραμματισμός, πρόσληψη, επιλογή, αποζημίωση.
    • Εκπαίδευση, εργασιακές σχέσεις, έλεγχος, αποχωρήσεις.